Avviare una società a Dubai può essere una scelta molto interessante per chi vuole operare su mercati internazionali, ottimizzare processi e aprire nuove opportunità commerciali. Proprio perché l’ecosistema è dinamico e con regole specifiche, l’approccio “faccio da solo e vediamo” rischia di trasformarsi in spreco di tempo, costi inattesi e pratiche da rifare.
Il modo corretto parte da una strategia chiara: definire l’attività, scegliere la giurisdizione giusta, impostare da subito compliance, sostanza operativa e documentazione in modo coerente con gli obiettivi.
Scegliere la giurisdizione e impostare una strategia solida
Per evitare rischi è sempre meglio affidarsi a società con una reale e concreta esperienza, come la Daniele Pescara Consultancy fondata dall’imprenditore Daniele Pescara, uno studio di consulenza internazionale specializzato nel fornire un supporto alle aziende, garantendo la conformità alle normative antiriciclaggio e semplificando la gestione della compliance.
Il primo passaggio, spesso sottovalutato, è definire cosa farà davvero l’azienda: non “consulenza” in senso generico, ma attività precise, target di clienti, Paesi con cui si lavorerà, modalità di fatturazione, presenza o meno di magazzino e personale. Da qui si decide la giurisdizione più adatta, perché Dubai non è un blocco unico: esistono configurazioni differenti, quali il Mainland o le Free zone, con regole, licenze e vincoli operativi che cambiano.
Scegliere bene significa evitare incongruenze future. Un esempio tipico: impostare una licenza che consente solo determinate attività e poi scoprire, in fase di apertura conto o di contrattualistica con un partner, che manca un’autorizzazione formale. Oppure puntare su una soluzione “veloce” che però limita la possibilità di lavorare con alcuni clienti o di stipulare contratti in un certo modo. Una strategia corretta mette al centro tre cose: coerenza tra attività e licenza, struttura societaria adeguata e sostanza operativa credibile.
Definire attività, licenza e requisiti prima di spendere
Prima di pagare fee, firmare contratti o inviare documenti, conviene costruire una check-list operativa che riduca gli imprevisti. È il punto in cui molte pratiche si complicano, perché si procede per “tentativi” invece che per progettazione. In questa fase è utile ragionare su:
- Attività esatta e relativa classificazione, evitando descrizioni troppo vaghe o eccessivamente ampie;
- Tipo di licenza coerente con ciò che si vuole vendere e con le modalità di erogazione (servizi, trading, e-commerce, professionale);
- Struttura societaria (soci, quote, poteri di firma, eventuali manager nominati) e impatto su governance e contratti;
- Esigenze di visto e personale, considerando ruoli, durata, e reale necessità nel breve periodo;
- Ufficio e operatività reale, perché alcuni percorsi richiedono requisiti minimi o soluzioni specifiche;
- Documentazione societaria pronta e pulita (passaporti, prove di indirizzo, CV, profilo attività, organigramma, fonti dei fondi);
- Piano bancario e pagamenti, valutando in anticipo incassi, valute, paesi coinvolti e flussi previsti.
Questo lavoro “a monte” evita un classico effetto domino: licenza non perfetta – conto più difficile – contratti rallentati – revisione dell’impianto societario con costi doppi. Inoltre, permette di impostare sin dall’inizio una narrativa coerente, utile anche per interlocutori esterni: banche, fornitori, piattaforme di pagamento e partner commerciali.
Banche, contabilità e compliance: la parte che decide se il progetto regge
Aprire la società è solo una parte della storia. La vera differenza tra un progetto solido e uno fragile sta nella gestione quotidiana, soprattutto su banca, contabilità e conformità. Molti imprenditori scoprono tardi che alcuni passaggi richiedono tempo, documenti ben preparati e un profilo aziendale chiaro.
Sul fronte bancario, l’errore più comune è pensare che “una volta costituita la società, il conto arriva automaticamente”. In realtà, la banca vuole capire modello di business, provenienza dei fondi, mercati serviti, tipologia di clienti, e coerenza tra volumi dichiarati e attività. Preparare un dossier semplice ma completo – con descrizione dell’operatività, contratti tipo, sito o presentazione aziendale, previsioni realistiche – aumenta le probabilità di un processo lineare.
Poi c’è la contabilità. Anche qui, l’approccio corretto è impostare regole e flussi sin da subito: fatturazione, tracciamento dei pagamenti, archiviazione documentale, e una gestione ordinata che renda facile rispondere a richieste di verifica. In parallelo, la compliance non va vista come burocrazia, ma come protezione dell’impresa: antiriciclaggio, controlli KYC, gestione dei dati dei clienti, e rispetto delle regole applicabili al proprio settore. Se il progetto prevede rapporti con più Paesi, è ancora più importante evitare zone grigie e strutture “incoerenti”, perché i controlli incrociano informazioni e possono bloccare operatività e pagamenti.
Passaggi pratici e scelte che evitano errori costosi
Un avvio corretto si riconosce da una sequenza logica. Prima si definisce il perimetro, poi si costruisce la struttura, e solo dopo si eseguono i pagamenti e le pratiche formali. Un metodo semplice, ma spesso disatteso, è quello di pianificare per fasi: impostazione, costituzione, attivazione operativa, stabilizzazione.
Nella fase di impostazione si prendono decisioni “irreversibili” o comunque costose da cambiare: attività, licenza, soci, poteri di firma, requisiti di presenza e operatività. Durante quella di costituzione si gestiscono registrazioni, documenti e autorizzazioni. Nella fase di attivazione si lavora su conto bancario, pagamenti, contratti e operatività reale. Nella stabilizzazione si ottimizzano processi, contabilità, reporting e governance.
Il consiglio più pratico è evitare scorciatoie che sembrano economiche ma creano attrito dopo: licenze troppo generiche, documenti incompleti, descrizioni dell’attività non coerenti, o strutture societarie impostate senza pensare a banca e compliance. Il modo corretto, invece, è costruire un progetto chiaro e difendibile: attività reale, struttura coerente, documenti ordinati e processi tracciabili. Così la società non è solo “aperta”, ma pronta a lavorare davvero, a incassare senza blocchi e a crescere con meno frizioni.
